Līdzdalības plānošana ir process, kurā cilvēki, kurus ietekmē budžets, aktīvi iesaistās budžeta veidošanas procesā. Šī pieeja no apakšas uz augšu mēdz radīt labāk sasniedzamus budžetus nekā no augšas uz leju vērsti budžeti, kurus uzņēmumam uzliek augstākā vadība ar daudz mazāku darbinieku līdzdalību. Tas ir arī labāks morālei, un tā rezultātā darbiniekiem ir lielākas pūles, lai sasniegtu budžetā paredzēto. Tomēr tīri līdzdalības budžetā netiek ņemti vērā augsta līmeņa stratēģiskie apsvērumi, tāpēc vadībai ir jāsniedz darbiniekiem vadlīnijas par uzņēmuma vispārējo virzību un to, kā viņu atsevišķās nodaļas tajā iekļaujas.
Ja visā organizācijā tiek izmantots līdzdalības budžets, provizoriskie budžeti darbojas korporatīvās hierarhijas ceļā, vidējā līmeņa vadītāji to visu laiku pārskata un, iespējams, groza. Pēc tam, kad tie ir apkopoti vienā pamatbudžetā, var izrādīties, ka iesniegtie budžeti nedarbosies kopā, tādā gadījumā tos nosūta atpakaļ sākotnējam autoram uz citu atkārtojumu, parasti izmantojot vadlīnijas, kurās norādīts, ko meklē augstākā vadība.
Tā kā ir lielāks darbinieku skaits, kas iesaistīti līdzdalības plānošanā, budžeta izveide parasti prasa ilgāku laiku nekā tas ir gadījumā ar budžetu no augšas uz leju, kuru izveido daudz mazāks cilvēku skaits. Arī darbaspēka izmaksas, kas saistītas ar šāda budžeta izveidošanu, ir salīdzinoši augstas.
Vēl viena līdzdalīga budžeta veidošanas problēma ir tā, ka, tā kā budžeta veidotāji ir arī tie, kuru darbība tiks salīdzināta ar to, ir tendence, ka dalībnieki pieņem konservatīvu budžetu ar papildu izdevumu pildījumu, lai viņi būtu pietiekami pārliecināti par sasniegto ko viņi prognozē budžetā. Šī tendence ir izteiktāka, ja darbiniekiem tiek izmaksātas prēmijas, pamatojoties uz viņu sniegumu pret budžetu. Šo budžeta neiespējamo problēmu var mazināt, uzliekot budžeta pārskatīšanu tiem vadības locekļiem, kuri, visticamāk, zina, kad budžets tiek pildīts, un kuriem pēc vajadzības ir atļauts tajā veikt korekcijas. Tikai ievērojot šo pieeju, mērķus var iekļaut budžetā.
