Uzņēmums izveido budžetu, kad vēlas salīdzināt savu faktisko nākotnes sniegumu ar ideālu scenāriju, kurā iekļauti labākie pārdošanas, izdevumu, aktīvu aizstāšanas, naudas plūsmas un citu faktoru aprēķini. Ir pieejami vairāki alternatīvi budžeta veidošanas modeļi. Šajā sarakstā ir apkopoti katra budžeta modeļa veida galvenie aspekti un trūkumi:
Statiskā budžeta veidošana. Šī ir klasiskā budžeta veidošanas forma, kad bizness izveido savu gaidāmo rezultātu un finanšu stāvokļa modeli nākamajam gadam un pēc tam mēģina piespiest faktiskos rezultātus šajā periodā pēc iespējas ciešāk saskaņot ar budžeta modeli. Šis budžeta formāts parasti ir balstīts uz vienu gaidāmo rezultātu, kuru sasniegt var būt ārkārtīgi grūti. Tā arī mēdz ieviest organizācijā lielu stingrību, nevis ļauj tai ātri reaģēt uz notiekošajām izmaiņām vidē.
Nulles bāzes budžeta veidošana. Nulles bāzes budžets paredz noteikt, kādus rezultātus vadība vēlas, un izstrādāt tādu izdevumu paketi, kas atbalstīs katru rezultātu. Apvienojot dažādas iznākumu un izdevumu paketes, tiek iegūts budžets, kura rezultātā visam biznesam būtu jānodrošina īpašs rezultātu kopums. Šī pieeja ir visnoderīgākā pakalpojumu līmeņa vienībās, piemēram, valdībās, kur pakalpojumu sniegšana ir vissvarīgākā. Tomēr tā izstrāde prasa arī ievērojamu laiku, salīdzinot ar statisko budžetu.
Elastīga budžeta plānošana. Elastīgs budžeta modelis ļauj modelī ievadīt dažādus pārdošanas līmeņus, kas pēc tam pielāgos plānotos izdevumu līmeņus, lai tie atbilstu ievadītajiem pārdošanas līmeņiem. Šī pieeja ir noderīga, ja pārdošanas līmeni ir grūti novērtēt, un ievērojama izmaksu daļa mainās atkarībā no pārdošanas apjoma. Šāda veida modeli ir grūtāk sagatavot nekā statisku budžeta modeli, taču tam ir tendence radīt budžetu, kas ir samērā salīdzināms ar faktiskajiem rezultātiem.
Papildu budžeta plānošana. Papildu budžeta veidošana ir vienkāršs veids, kā atjaunināt budžeta modeli, jo tiek pieņemts, ka pagātnē notikušo var pārcelt uz priekšu nākotnē. Lai gan šīs pieejas rezultātā tiek vienkāršoti budžeta atjauninājumi, tas neizraisa detalizētu uzņēmuma efektivitātes un izdevumu pārbaudi, un tas nepalīdz veidot vāju un efektīvu uzņēmumu.
Slīdošais budžets. Slīdošais budžets prasa jauna budžeta perioda pievienošanu, tiklīdz ir pabeigts pēdējais periods. To darot, budžets vienmēr sniedz vienotu attālumu nākotnē. Tomēr tas prasa arī ievērojamu budžeta plānošanas darbu katrā pārskata periodā, lai noformulētu nākamo pakāpenisko atjauninājumu. Tādējādi tā ir vismazāk efektīva budžeta plānošanas alternatīva, lai gan pastāvīga uzmanība tiek pievērsta budžetam.
Velmēšana prognoze. Ritošā prognoze patiesībā nav budžets, bet gan regulāra pārdošanas prognozes atjaunināšana, bieži katru mēnesi. Pēc tam organizācija īstermiņa izdevumus modelē pēc paredzamā pārdošanas līmeņa. Šīs pieejas priekšrocības ir tā, ka to ir ļoti viegli atjaunināt un nav nepieciešama budžeta plānošanas infrastruktūra.
No šeit parādītajiem budžeta modeļiem statiskais modelis ir visizplatītākais, neskatoties uz to, ka tas ir apgrūtinošs un reti sasniegts. Ievērojami atšķirīga alternatīva ir izmantot mainīgo prognozi un ļaut vadītājiem pielāgot savus izdevumus "lidojumā", lai tie atbilstu īstermiņa pārdošanas cerībām. Organizācijas var uzskatīt, ka mainīgā prognoze ir produktīvāka budžeta modeļa forma, ņemot vērā tā lielo elastību.
